Tỷ Phú Bán Giày

Mô tả

Góc nhìn Aha

“Nếu bạn thấy nơi này không hợp với mình, công ty sẽ trả tiền để bạn nghỉ ngay hôm nay.” Ở Zappos, nhân viên mới nghe lời đề nghị ấy trong chính thời gian đào tạo đầu vào. Tony Hsieh tin rằng một người ở lại vì đã chọn ở lại sẽ khác với một người ở lại vì chưa tìm được chỗ khác.

Tỷ Phú Bán Giày là tự truyện kinh doanh của Hsieh. Ông kể về trang trại nuôi giun thời bé, về công ty đầu tiên bán được cho Microsoft với giá rất cao, và về lý do ông rời đi: ông không còn thấy vui khi đến chỗ làm, vì công ty đã tuyển quá nhanh những người chỉ đến vì tiền. Rồi đến những năm Zappos suýt cạn vốn, khi ông bán dần tài sản riêng để giữ công ty sống.

Bài học trung tâm là văn hóa chính là thương hiệu. Zappos bán giày qua mạng, thứ ai cũng bán được, nên họ chọn khác biệt bằng dịch vụ. Tổng đài của họ không có kịch bản và không giới hạn thời gian mỗi cuộc gọi. Mười giá trị cốt lõi được viết ra từ góp ý của chính nhân viên, rồi được dùng để tuyển người lẫn cho người nghỉ.

Điều làm mình dừng lại là ở Zappos, đào tạo và văn hóa là một việc. Mọi nhân viên mới, dù vào vị trí nào, đều qua cùng một chương trình và đều ngồi trực tổng đài nghe khách hàng. Công ty không dạy văn hóa bằng một buổi giới thiệu. Họ để người mới sống trong đó vài tuần, rồi hỏi thẳng xem người ấy có muốn ở lại không.

Làm đào tạo và đồng hành với doanh nghiệp, mình thấy phần lớn công ty nhỏ làm ngược lại, và có lý do của họ. “Văn hóa thì để lớn rồi tính.” “Đang thiếu người, ai nhận được việc là nhận.” “Bạn ấy làm được việc, chỉ là tính hơi khó chịu thôi.” Nhưng mỗi người được nhận vào theo cách ấy sẽ dạy lại cho người đến sau biết ở đây điều gì thật sự được chấp nhận.

Mình tự hỏi: ngày đầu tiên của một người mới ở chỗ mình đang dạy họ điều gì về nơi này? Một cái bàn trống, một tập tài liệu và câu “em cứ đọc đi” cũng là một bài học về văn hóa, chỉ là không ai cố ý dạy.

Về giới hạn, cuốn sách được viết ở đỉnh cao của Zappos, ngay sau khi công ty được Amazon mua lại, nên giọng kể rất lạc quan. Những thử nghiệm quản trị về sau của Hsieh, trong đó có việc bỏ hẳn cấp quản lý, gây nhiều tranh cãi và khiến không ít người rời công ty. Ông qua đời năm 2020, và những năm cuối của ông khiến người đọc khó nhìn chữ hạnh phúc trong sách một cách đơn giản như trước. Đây cũng là hồi ký chứ không phải hướng dẫn. Nhiều cách làm, như trả tiền cho người nghỉ hay miễn phí vận chuyển hai chiều, cần nguồn vốn mà doanh nghiệp nhỏ không có.

Điều mình muốn bổ sung là một điểm bắt đầu vừa sức. Một doanh nghiệp SMEs không cần mười giá trị và một bộ phận văn hóa. Hãy chọn hai hoặc ba hành vi mà bạn không chấp nhận đánh đổi, viết chúng thành câu hỏi phỏng vấn, và nhắc lại chúng trong tuần đầu của người mới. Với mình, tuần đào tạo đầu tiên là nơi văn hóa được dạy rõ nhất, dù công ty có chủ ý hay không.

Mình đọc cuốn này nhanh, như đọc một câu chuyện, và chỉ dừng lâu ở các chương về giai đoạn suýt phá sản và về tổng đài. Hai phần ấy cho thấy văn hóa được giữ thế nào khi tiền gần hết, và đó là lúc nó được thử thật.

Sách hợp với người chủ vẫn nghĩ văn hóa là chuyện phụ, làm sau cũng được. Nếu bạn cần phương pháp có từng bước, hoặc dè dặt với những câu chuyện thành công kể từ một phía, hãy đọc nó như một ca tham khảo.

Nếu hôm nay bạn đề nghị trả tiền để nhân viên nghỉ việc, bao nhiêu người sẽ nhận?

Link mua sách