Dốc Hết Trái Tim

Mô tả

Góc nhìn Aha

Một công ty nợ gì người đứng quầy của mình? Với Howard Schultz, câu hỏi ấy có từ một buổi chiều thời thơ ấu. Bố ông làm tài xế giao hàng, bị gãy chân trong lúc làm việc, rồi mất việc mà không có bảo hiểm hay trợ cấp nào. Hình ảnh người bố nằm trên ghế với cái chân bó bột đi theo ông suốt đời. Nhiều năm sau, khi dẫn dắt Starbucks, ông quyết định cấp bảo hiểm y tế và quyền mua cổ phần cho cả nhân viên bán thời gian, vào lúc hầu như không chuỗi bán lẻ nào làm thế.

Dốc Hết Trái Tim kể hành trình giữa hai mốc ấy. Chuyến đi Ý năm 1983, khi Schultz bước vào các quán cà phê ở Milan và nhận ra thứ người ta mua không chỉ là cà phê, mà là một nơi chốn giữa nhà và chỗ làm. Việc những người chủ đầu tiên của Starbucks, vốn chỉ bán cà phê hạt, không tin ý tưởng ấy. Việc ông ra riêng, đi gọi vốn và bị phần lớn nhà đầu tư từ chối. Rồi những năm tăng trưởng, khi câu hỏi lớn nhất là làm sao lớn lên mà không đánh mất tâm hồn của công ty.

Điều mình giữ lại là lập luận kinh doanh phía sau sự tử tế. Schultz không viết về lòng tốt chung chung. Ông cho rằng trải nghiệm của khách hàng không thể vượt quá trải nghiệm của nhân viên. Người pha chế là người duy nhất khách gặp, nên mọi lời hứa của thương hiệu đều đi qua tay họ. Theo ông kể, Starbucks thời ấy chi cho đào tạo nhiều hơn cho quảng cáo, và ông xem bảo hiểm cho nhân viên là khoản đầu tư giúp giữ người chứ không phải chi phí.

Mình dừng lại ở chỗ ông gọi nhân viên là cộng sự. Một cái tên không đổi được điều gì nếu chỉ đứng một mình. Nhưng ở đây nó đi cùng cổ phần, bảo hiểm và những giờ đào tạo thật, nên nó có nghĩa.

Làm đào tạo và đồng hành với doanh nghiệp, mình thường nghe hai nửa của vấn đề này ở hai phòng khác nhau. Người chủ nói “khách hàng là thượng đế”, rồi nói “nhân viên bây giờ không gắn bó”. Nhân viên thì nói “ở đây làm tốt hay không cũng chẳng ai để ý”. Một người thấy mình không được để ý sẽ khó để ý đến khách theo cách người chủ mong.

Mình tự hỏi: trong ngân sách và lịch làm việc của mình, có dòng nào cho thấy mình coi trọng người đứng quầy?

Giới hạn của sách nằm ở thể loại của nó. Đây là hồi ký do người trong cuộc viết vào giai đoạn đẹp nhất, nên ít tự phê bình, và các quyết định khó thường được kể với kết cục có hậu. Starbucks về sau trải qua những giai đoạn sa sút, đóng nhiều cửa hàng, và có căng thẳng kéo dài với chính nhân viên của mình về điều kiện làm việc, những điều cuốn sách không thể kể. Quan hệ nhân quả giữa phúc lợi và tăng trưởng được trình bày bằng niềm tin của tác giả, không có so sánh hay số liệu độc lập.

Điều mình bổ sung là tách lập luận của Schultz thành hai phần. Phần phúc lợi phụ thuộc vào túi tiền, và doanh nghiệp SMEs làm được đến đâu hay đến đó. Phần còn lại thì không tốn nhiều: dạy nhân viên tuyến đầu cho kỹ, và nhìn thấy việc họ làm. Với mình, dạy một người cho đến khi họ làm tốt là cách tôn trọng cụ thể nhất.

Việc nhỏ mình gợi ý là đứng ở vị trí tuyến đầu của chính công ty mình một buổi. Nghe điện thoại, đứng quầy, đi giao hàng. Bạn sẽ thấy khách được đón thế nào, và thấy luôn người làm việc ấy đang thiếu những gì.

Sách hợp với người chủ đang tự hỏi mình xây công ty này để làm gì. Nếu bạn cần công cụ quản trị cụ thể, hoặc không thích giọng kể nhiều cảm xúc, bạn sẽ thấy sách dài và hơi một chiều.

Trải nghiệm nhân viên của bạn có mỗi sáng đi làm, có giống trải nghiệm bạn muốn khách hàng nhận được không?

Link mua sách