9 Bước Triển Khai Balanced Scorecard

Mô tả

Góc nhìn Aha

Chín bước, bốn viễn cảnh, và thường là nhiều tháng làm việc của cả ban lãnh đạo. Đó là cái giá của một thẻ điểm cân bằng làm cho đàng hoàng, theo cách nhìn của bốn tác giả đến từ Balanced Scorecard Institute. Họ viết 9 Bước Triển Khai Balanced Scorecard như một cuốn sổ tay thi công, dành cho người đã nghe về công cụ này và giờ cần biết bắt đầu từ đâu.

Thẻ điểm cân bằng vốn do Robert Kaplan và David Norton đề xuất, với ý rằng một tổ chức không nên chỉ nhìn mình qua con số tài chính. Cuốn sách này không bàn lại lý thuyết ấy. Nó đi vào trình tự: đánh giá hiện trạng, xác lập chiến lược, đặt mục tiêu, vẽ bản đồ chiến lược, chọn thước đo, chọn sáng kiến, đưa lên hệ thống theo dõi, phân tầng xuống các bộ phận, rồi đánh giá lại để bắt đầu vòng mới.

Điều làm mình dừng lại nằm ngay ở thứ tự đó. Thước đo chỉ xuất hiện ở bước thứ năm, sau khi tổ chức đã trả lời xong mình muốn đi đâu và các mục tiêu nối với nhau thế nào. Nói cách khác, chỉ số là kết quả của một cuộc trò chuyện về chiến lược, chứ không thay được cuộc trò chuyện ấy. Bản đồ chiến lược, tức một trang giấy vẽ các mục tiêu và mũi tên nhân quả giữa chúng, là phần mình thấy đáng giá nhất của cả cuốn.

Làm đào tạo và đồng hành với doanh nghiệp, mình gặp trình tự ngược lại thường xuyên hơn. Công ty tải về một bộ chỉ số mẫu, chia cho từng phòng, rồi ba tháng sau nghe những câu như “chỉ tiêu trên giao xuống thì làm thôi”, “phòng em đạt hết mà sao công ty vẫn lỗ”, “đo nhiều quá, không còn thời gian làm”. Người nói không sai. Họ đang cầm những con số không ai giải thích là để phục vụ điều gì.

Từ đó mình tự hỏi một câu khá khó chịu: trong những chỉ số mình đang yêu cầu người khác báo cáo, có bao nhiêu cái mình nói được ngay nó phục vụ mục tiêu nào? Cái nào không nói được, có lẽ nó đang tồn tại vì thói quen.

Giới hạn của cuốn sách khá rõ. Nó được viết bởi những người làm tư vấn về chính phương pháp này, nên gần như không có chỗ nào tự nghi ngờ phương pháp. Ví dụ nghiêng về tổ chức có quy mô, có phòng ban và có người chuyên trách, kể cả cơ quan công. Văn phong khô, nhiều bảng biểu và thuật ngữ, đọc như tài liệu dự án hơn là sách. Một công ty hai ba chục người làm đủ chín bước sẽ dễ kiệt sức trước khi thấy kết quả.

Sách cũng nhẹ tay với phần con người. Phân tầng mục tiêu xuống từng bộ phận nghe hợp lý trên giấy, nhưng ngoài đời nó đòi người quản lý cấp trung biết giải thích, biết lắng nghe phản đối và biết dạy lại. Nếu tầng này yếu, thẻ điểm sẽ thành một bảng tính được điền vào mỗi cuối tháng cho xong.

Với doanh nghiệp SMEs, mình thường gợi ý một bản rút gọn. Một trang giấy, bốn viễn cảnh, mỗi viễn cảnh một đến hai mục tiêu, mỗi mục tiêu một thước đo, và một buổi họp mỗi tháng chỉ để nhìn trang giấy đó. Với mình, một thẻ điểm tốt là thẻ điểm mà nhân viên tuyến đầu kể lại được bằng lời của họ. Khi công ty lớn lên, chín bước đầy đủ vẫn nằm đó để quay lại.

Một việc nhỏ bạn có thể làm ngay sau khi đọc: lấy danh sách chỉ số hiện có, viết bên cạnh mỗi chỉ số mục tiêu mà nó phục vụ. Dòng nào bỏ trống thì đánh dấu lại. Chừng đó đã đủ cho một buổi họp lãnh đạo rất khác mọi khi.

Cuốn sách hợp với giám đốc, trưởng phòng kế hoạch, người phụ trách nhân sự hoặc chiến lược ở công ty đã qua giai đoạn sống còn và sắp triển khai thẻ điểm một cách nghiêm túc. Người mới khởi sự, hoặc người chỉ cần hiểu khái niệm, sẽ thấy nó nặng và nên bắt đầu từ một tài liệu ngắn hơn.

Nếu ngày mai bạn hỏi một nhân viên bất kỳ rằng công ty đang ưu tiên điều gì trong năm nay, bạn nghĩ câu trả lời sẽ giống của bạn đến mức nào?

Link mua sách