Mô tả
Góc nhìn Aha
“Chiến lược của công ty mình là gì?” Hỏi câu này với mười người trong cùng một doanh nghiệp, bạn thường nhận được mười câu trả lời, và vài cái nhún vai. Robert Kaplan và David Norton gặp hiện tượng ấy ở chính những công ty đã áp dụng thẻ điểm cân bằng của họ. Các công ty đó có đủ chỉ số ở bốn góc nhìn mà vẫn không kể được câu chuyện nối các chỉ số lại với nhau.
Bản Đồ Chiến Lược bổ sung phần còn thiếu: một bức vẽ trên một trang cho thấy các mục tiêu dẫn đến nhau thế nào. Bản đồ đọc từ dưới lên. Ở đáy là học hỏi và phát triển. Tầng này nuôi các quy trình nội bộ. Quy trình tạo ra giá trị mà khách hàng nhận được. Và giá trị ấy dẫn đến kết quả tài chính ở đỉnh.
Ở tầng đáy, hai tác giả chia tài sản vô hình thành ba loại. Vốn con người là kỹ năng và hiểu biết của nhân viên. Vốn thông tin là hệ thống và dữ liệu. Vốn tổ chức là văn hóa, lãnh đạo, sự phối hợp. Mỗi mũi tên đi lên từ đó là một giả thuyết: nếu ta làm tốt điều này thì điều kia sẽ xảy ra.
Lập luận làm mình dừng lại là tài sản vô hình không có giá trị tự thân. Một kỹ năng chỉ có giá trị khi nó phục vụ một quy trình mà chiến lược cần. Hai ông gọi đó là mức độ sẵn sàng: năng lực của đội ngũ đã đủ cho những việc then chốt chưa. Đào tạo một kỹ năng rất hay mà không gắn với việc then chốt nào thì trên bản đồ, nó là một ô không có mũi tên đi ra.
Làm đào tạo và đồng hành với doanh nghiệp, mình gặp những ô không có mũi tên ấy khá thường xuyên. Chủ doanh nghiệp nói “thấy bên kia cho nhân viên học khóa đó nên anh cũng cho học”. Phòng nhân sự nói “năm nay còn ngân sách, mình mở thêm lớp kỹ năng mềm”. Nhân viên nói “học vui, nhưng em không biết dùng vào đâu”. Không ai làm sai. Chỉ là chưa ai hỏi kỹ năng này phục vụ việc gì.
Mình tự hỏi điều tương tự với những gì mình đang học và đang dạy. Nếu phải vẽ một mũi tên từ nội dung ấy đến một kết quả cụ thể, mình có vẽ được không? Có những nội dung mình thích dạy vì mình giỏi chúng, và mũi tên của chúng mờ hơn mình muốn thừa nhận.
Giới hạn của cuốn sách bắt đầu từ độ dày. Nó nặng lý thuyết, đầy sơ đồ của các tập đoàn và tổ chức công, và người chưa đọc cuốn trước của hai tác giả sẽ khó theo. Các mũi tên nhân quả là điểm mạnh và cũng là điểm yếu. Chúng rất dễ được vẽ ra cho đẹp trong một buổi họp chiến lược rồi không bao giờ được kiểm chứng lại. Sách thừa nhận mỗi mũi tên là giả thuyết, nhưng nói khá ít về cách kiểm tra giả thuyết ấy và phải làm gì khi nó sai.
Điều mình bổ sung là một phép thử trước khi mở bất kỳ lớp học nào. Viết một câu theo mẫu: nếu nhóm này làm được kỹ năng này, thì quy trình này sẽ tốt lên ở chỗ này, và khách hàng sẽ nhận được điều này. Chưa viết được câu đó thì chưa nên mở lớp. Ba tháng sau, quay lại câu ấy và xem mũi tên có thật không. Bước quay lại là bước sách nói ít nhất và theo mình là bước quan trọng nhất.
Với chủ doanh nghiệp SMEs, mình gợi ý đọc phần đầu của sách để hiểu cách nghĩ, rồi tự vẽ bản đồ của mình trên một tờ giấy. Bốn tầng, mỗi tầng hai ba ô, nối bằng mũi tên. Đưa nó cho đội quản lý xem và hỏi họ mũi tên nào họ không tin.
Sách hợp với người phụ trách chiến lược, nhân sự hoặc đào tạo ở doanh nghiệp đã có quy mô, và với người làm tư vấn. Chủ doanh nghiệp nhỏ đọc chọn lọc sẽ được việc hơn đọc hết. Người cần lời khuyên thực hành ngay cho đội mười người nên bắt đầu ở một cuốn khác.
Kỹ năng bạn định đào tạo cho đội trong quý tới, mũi tên của nó dẫn đến kết quả nào?
Đánh giá
Chưa có đánh giá nào.