Những Cuộc Đối Thoại Quan Trọng

Mô tả

Góc nhìn Aha

Cả tuần bạn tập trong đầu cuộc nói chuyện ấy. Bạn chọn từng chữ, đoán trước từng câu trả lời. Rồi đến lúc ngồi đối diện, bạn nói vòng vo mười phút và ra về mà chưa chạm đến điều cần nói, hoặc nói ra bằng một giọng làm hỏng mọi thứ.

Những Cuộc Đối Thoại Quan Trọng của Kerry Patterson và các cộng sự viết về đúng những lúc như thế. Các tác giả định nghĩa một cuộc đối thoại quan trọng là khi có đủ ba yếu tố: ý kiến trái ngược, cảm xúc mạnh và hệ quả lớn. Nói với một quản lý lâu năm rằng kết quả của anh ấy đang kém. Nói với đối tác rằng mình không đồng ý.

Phát hiện chính của sách là khi căng thẳng lên, con người thường rơi vào một trong hai lối: im lặng hoặc công kích. Cả hai đều làm cạn thứ các tác giả gọi là bể ý nghĩa chung, nơi mọi người góp thông tin thật để cùng ra quyết định.

Tư tưởng làm mình dừng lại là lời giải thích về nguyên nhân. Người ta hiếm khi phản ứng với nội dung bạn nói. Họ phản ứng với cảm giác bị đe dọa. Vì vậy kỹ năng trung tâm của sách là để ý dấu hiệu mất an toàn, dừng nội dung lại, và khôi phục an toàn bằng cách làm rõ mục đích chung và sự tôn trọng. Một kỹ năng khác mình thấy riêng nó đã đáng giá cả cuốn: tách sự việc khỏi câu chuyện mình tự kể về sự việc. “Em ấy nộp báo cáo trễ hai lần” là sự việc. “Em ấy coi thường mình” là câu chuyện.

Làm đào tạo và đồng hành với doanh nghiệp, mình thấy sự im lặng phổ biến hơn công kích rất nhiều. Người chủ nói “thôi, nói ra mất lòng, để từ từ”. Người quản lý nói “anh ấy theo công ty từ ngày đầu, khó nói lắm”. Nhân viên nói “em biết từ lâu rồi, nhưng đâu phải việc của em”. Cái giá thì đến sau, dưới dạng một lỗi mà nhiều người đã biết từ nhiều tuần trước khi nó vỡ ra.

Với người đứng đầu, câu hỏi thực tế không nằm ở kỹ thuật nói. Mình tự hỏi: mình đã làm gì khiến im lặng trở thành lựa chọn an toàn nhất trong công ty? Người ta nhớ một lần nói thật mà bị cắt lời lâu hơn mọi lời mời “cứ góp ý thoải mái”.

Giới hạn của cuốn sách nằm ở ba chỗ. Thứ nhất, sách nhiều thuật ngữ và từ viết tắt, đọc một lần khó nhớ, và trong lúc căng thẳng thật thì gần như không ai nhớ nổi một quy trình nhiều bước. Thứ hai, các tác giả nói phương pháp của họ rút ra từ nhiều năm quan sát những người giao tiếp giỏi, nhưng dữ liệu ấy không được trình bày đủ để người đọc tự kiểm chứng. Thứ ba, các đoạn hội thoại mẫu mang phong cách Mỹ, nói rất thẳng và thường giả định hai bên ngang hàng. Ở nơi trọng thể diện và thứ bậc, nhân viên nói với sếp và sếp nói với nhân viên là hai việc rất khác nhau, và sách bàn ít về chênh lệch quyền lực ấy.

Điều mình bổ sung là phần chuẩn bị trước khi mở lời. Mình viết ra ba dòng: sự việc mình thấy, điều mình muốn cho cả hai bên, và điều mình không có ý nói. Một câu như “anh không có ý nói em thiếu trách nhiệm, anh muốn nói về hai lần trễ hạn” giúp người nghe đỡ phải tự vệ. Với mình, an toàn đi trước nội dung, và sự việc đi trước nhận xét.

Kỹ năng này chỉ có được qua luyện tập, đọc xong chưa làm được ngay. Mình đọc mỗi lần một chương, rồi thử trên một cuộc nói chuyện nhỏ, ít rủi ro, trước khi dùng cho cuộc lớn.

Sách hợp với chủ doanh nghiệp và quản lý đang trì hoãn một cuộc nói chuyện khó. Nếu bạn muốn vài câu mẫu để dùng ngay, bạn sẽ thấy sách dài. Nếu vấn đề của bạn là người kia hoàn toàn không muốn đối thoại, sách cũng không có lời giải sẵn.

Cuộc nói chuyện nào bạn đang né, và sự im lặng ấy đang khiến công ty trả giá bao nhiêu mỗi tuần?

Link mua sách