Người Giỏi Không Phải Là Người Làm Tất Cả

Mô tả

Góc nhìn Aha

“Giao việc thì ai mà không biết.” Mình từng nghĩ như vậy, rằng giao việc là nói cho người ta biết cần làm gì rồi chờ kết quả. Về sau mình để ý một điều: phần lớn những lần người quản lý thất vọng với kết quả của nhân viên, lỗi nằm ở năm phút lúc giao việc.

Cuốn sách nhỏ của Donna Genett viết đúng về năm phút ấy. Người Giỏi Không Phải Là Người Làm Tất Cả kể chuyện hai anh em họ James và Jones, cùng tuổi, cùng làm quản lý. James lúc nào cũng quá tải, về nhà muộn, căng thẳng. Jones làm cùng khối lượng việc nhưng thong thả, đội của anh lại tiến bộ nhanh. Khác biệt duy nhất là cách giao việc, và Jones chỉ lại cho James qua sáu bước.

Sáu bước ấy là chuẩn bị trước khi giao, nói rõ việc cần làm và nhờ người nhận nhắc lại theo cách hiểu của họ, nói rõ thời hạn, nói rõ mức quyền hạn, hẹn các điểm kiểm tra giữa chừng, và cuối cùng ngồi lại rút kinh nghiệm sau khi xong.

Bước khiến mình dừng lại là nhờ người nhận nhắc lại điều họ hiểu. Nghe thì có vẻ thừa, vì người giao đã nói rõ rồi. Nhưng điều được nói và điều được nghe là hai thứ khác nhau. Người sếp nói “làm cho anh bản báo cáo”, trong đầu là ba trang có số liệu so sánh. Trong đầu nhân viên là một bảng tính. Cả hai đều chăm chỉ, và cả hai đều sẽ thất vọng.

Làm đào tạo và đồng hành với doanh nghiệp, mình nghe ba câu này nhiều đến mức thuộc: “Em nói rồi mà nó làm sai hết”, “Giao xong đến hạn mới biết là chưa làm”, “Việc gì cũng chạy lên hỏi em”. Nhìn qua sáu bước của Genett, đó là ba bước bị bỏ: không kiểm tra cách hiểu, không hẹn điểm kiểm tra, và không nói rõ mức quyền hạn. Từ đó mình đổi câu hỏi mỗi khi một việc hỏng: họ làm sai, hay mình giao chưa rõ?

Bước về quyền hạn là bước ít người làm nhất. Genett chia ba mức: đề xuất rồi chờ quyết, làm rồi báo ngay, hoặc tự quyết và báo định kỳ. Không nói rõ mức nào thì nhân viên sẽ đoán. Người cẩn thận việc gì cũng hỏi, người mạnh dạn tự quyết luôn cả việc không nên, và rồi người sếp trách cả hai. Bước cuối, ngồi lại sau khi xong, cũng hay bị bỏ vì ai cũng vội sang việc mới, dù đó là lúc duy nhất hai bên học được điều gì từ lần giao việc ấy.

Giới hạn của cuốn sách khá rõ. Đây là một truyện ngụ ngôn rất ngắn, hai nhân vật được dựng lên để minh họa, và không có nghiên cứu nào đứng sau sáu bước ngoài kinh nghiệm tư vấn của tác giả. Câu chuyện kết thúc quá gọn: James đổi cách làm và mọi thứ tốt lên gần như ngay. Ngoài đời, đổi cách giao việc cần vài tháng, và những tuần đầu mọi thứ chậm hơn thật, vì người giao phải nói nhiều hơn và hỏi lại nhiều hơn.

Điểm mình muốn bổ sung nằm ở chỗ sách không bàn tới. Sáu bước trả lời rất tốt câu hỏi giao thế nào, nhưng chưa trả lời câu hỏi người nhận đã làm được việc ấy chưa. Giao rất rõ cho một người chưa có kỹ năng, người giao sẽ nhận lại một kết quả sai rất rõ. Với mình, giao việc tốt gồm ba vế: dạy cho biết làm, giao cho rõ ràng, kiểm tra đúng lúc. Thiếu vế đầu, giao việc chỉ là chuyển áp lực sang người khác.

Một việc nhỏ có thể áp dụng ngay là thêm một câu vào cuối mỗi lần giao việc: “Em nói lại giúp anh, em hiểu việc này thế nào?” Lúc đầu hỏi vậy hơi ngượng, cả người hỏi lẫn người trả lời. Sau vài lần, người giao thường phát hiện mình nói thiếu ý nhiều hơn mình tưởng.

Sách hợp với chủ doanh nghiệp và quản lý cấp trung đang quá tải, và chỉ cần một giờ là đọc xong. Nếu bạn chờ một cuốn sách sâu sắc về lãnh đạo thì đây không phải là nó. Cuốn này chỉ dạy một việc, nhưng là việc người quản lý làm mỗi ngày.

Thử nhớ lại xem: lần giao việc gần nhất, bạn đã làm đủ mấy bước trong sáu bước?

Link mua sách