Mô tả

Góc nhìn Aha

“Tại sao em lại trễ tiến độ?” và “Điều gì đang cản tiến độ, em cần gì để gỡ?” là hai câu hỏi về cùng một sự việc. Người nghe câu thứ nhất sẽ bắt đầu tìm lý do để bào chữa. Người nghe câu thứ hai sẽ bắt đầu nghĩ cách giải quyết. Mình từng cho rằng hỏi là hỏi, miễn có hỏi là được.

Lãnh Đạo Bằng Câu Hỏi của Michael Marquardt cho thấy không phải vậy. Ông phỏng vấn nhiều nhà lãnh đạo ở các nước về cách họ dùng câu hỏi và đi đến một nhận định: người lãnh đạo giỏi không phải là người có nhiều câu trả lời nhất, mà là người đặt được những câu hỏi tốt nhất. Ông phân biệt câu hỏi tước quyền, loại nhìn về lỗi, về quá khứ, về ai sai, với câu hỏi trao quyền, loại nhìn về điều đang hiệu quả, điều có thể làm và điều người kia cần.

Ý khiến mình dừng lại là điều ông nhắc nhiều lần: nhiều người sếp ngại hỏi vì sợ hỏi là để lộ mình không biết. Mình nhận ra niềm tin ấy ở chính mình. Người đứng lớp, người dẫn dắt thì phải biết, còn hỏi lại học viên hay nhân viên là kém.

Làm đào tạo và đồng hành với doanh nghiệp, mình gặp nhiều cuộc họp giống nhau đến lạ. Sếp nói bốn mươi phút, cuối buổi hỏi “Có ai có ý kiến gì không?”, cả phòng im lặng, sếp kết luận “Vậy thống nhất nhé” và ra về với niềm tin là mọi người đã đồng ý. Sau đó người sếp ấy lại than: “Họp xong không ai làm đúng như đã bàn.”

Cuốn sách khiến mình tự hỏi: câu hỏi của mình đang mở cuộc trò chuyện ra, hay đang đóng nó lại? “Có ai có ý kiến gì không” là một câu hỏi đóng, được hỏi vào lúc mọi người đã mệt, sau khi sếp đã nói hết ý của mình. Thử đổi thành “Trong những gì anh vừa nói, chỗ nào mọi người thấy khó làm nhất?”, hoặc hỏi trước khi nói: “Trước khi anh chia sẻ ý của anh, mọi người đang nghĩ gì về việc này?”.

Marquardt còn đi xa hơn một bước. Ông mô tả một tổ chức mà việc đặt câu hỏi trở thành văn hóa, nơi nhân viên cũng được hỏi ngược lại sếp, và việc người lãnh đạo thừa nhận mình chưa biết rồi đề nghị cùng tìm hiểu là chuyện bình thường.

Về giới hạn, cuốn sách mang giọng học thuật, có chỗ lặp, và các ví dụ chủ yếu đến từ lãnh đạo cấp cao của tập đoàn lớn. Bằng chứng của ông là các cuộc phỏng vấn với những người đã thành công và tự kể về thói quen hỏi của mình. Đó là loại bằng chứng dễ nghiêng: ta không biết có bao nhiêu người hỏi rất nhiều mà vẫn dẫn dắt kém, vì họ không có mặt trong sách. So với 7 Câu Hỏi Thần Kỳ Của Mọi Sếp Giỏi, cuốn này sâu hơn về nền tảng nhưng khó dùng ngay hơn.

Điều mình thấy cần bổ sung là câu hỏi hay mà hỏi trong một môi trường chưa an toàn thì vẫn nhận lại sự im lặng. Nhân viên không trả lời câu hỏi, họ trả lời người hỏi. Nếu những lần trước nói thật mà bị gạt đi, lần này câu hỏi có hay đến đâu, họ cũng chọn câu trả lời an toàn. Với mình, câu hỏi tốt phải đi cùng lắng nghe thật và không trừng phạt câu trả lời thật thì mới có một đội dám nghĩ. Hỏi xong mà chỉ nghe để chờ đến lượt mình nói thì câu hỏi ấy chỉ là màn dạo đầu cho ý kiến của người hỏi.

Một thói quen nhỏ có thể sửa ngay sau khi đọc: đổi “tại sao” thành “điều gì” khi hỏi về một việc chưa tốt. “Tại sao em làm vậy” thành “điều gì khiến em chọn cách đó”. Chỉ đổi hai chữ, người nghe bớt phòng thủ thấy rõ.

Sách hợp với chủ doanh nghiệp và quản lý muốn hiểu sâu vì sao câu hỏi có sức mạnh, và muốn xây thói quen hỏi cho cả tổ chức. Nếu bạn chỉ cần vài câu hỏi dùng ngay trong tuần này, hãy đọc cuốn của Michael Bungay Stanier trước.

Thử nghe lại chính mình trong cuộc họp tới: câu hỏi bạn dùng nhiều nhất với đội là câu nào, và nó đang mở ra hay đóng lại?

Link mua sách