51 Chìa Khóa Vàng Để Trở Thành Nhà Lãnh Đạo Truyền Cảm Hứng

Mô tả

Góc nhìn Aha

Năm mươi mốt nguyên tắc, chia trong bảy chương, mỗi nguyên tắc chỉ vài trang. Nhìn mục lục, mình đã nghĩ đây lại là một cuốn sách kiểu danh sách, đọc nhanh và quên nhanh. Điều giữ mình lại là người viết. Matsuo Iwata từng làm tổng giám đốc Starbucks Nhật Bản và The Body Shop Nhật Bản, tức là một người đã đứng trước rất nhiều nhân viên cửa hàng chứ không chỉ viết về họ.

Luận điểm xuyên suốt của 51 Chìa Khóa Vàng Để Trở Thành Nhà Lãnh Đạo Truyền Cảm Hứng khá giản dị. Người lãnh đạo không cần sinh ra đã có sức hút, cũng không cần dựa vào chức vụ để người khác nghe theo. Thứ làm người ta muốn đi cùng là lời nói hằng ngày: cách giao việc, cách khen, cách nhắc lỗi, cách kể cho đội nghe vì sao việc này đáng làm. Iwata viết theo lối quen thuộc của sách quản trị Nhật, ngắn, khiêm tốn, mỗi nguyên tắc là một lời nhắc gắn với công việc thường ngày.

Ý làm mình dừng lại nằm ngay ở tiền đề ấy: truyền cảm hứng là một kỹ năng dùng lời, không phải một phẩm chất trời cho. Mình thích nó vì nó lấy đi một cái cớ rất tiện. Khi cảm hứng được xem là năng khiếu, người quản lý ít nói có quyền tin rằng việc ấy không dành cho mình. Khi nó là kỹ năng, câu chuyện đổi khác.

Làm đào tạo và đồng hành với doanh nghiệp, mình nghe chuyện lời nói của sếp ở cả hai phía. Chủ doanh nghiệp bảo “lương thưởng đủ rồi, cần gì nói nhiều”, hoặc “nói mãi tụi nó có nghe đâu”. Nhân viên thì kể “sếp chỉ lên tiếng khi có chuyện”. Ghép lại, mình thấy ở nhiều công ty, lời của người đứng đầu chỉ xuất hiện dưới hai dạng là mệnh lệnh và trách móc. Phần giải thích, ghi nhận và kể về hướng đi gần như vắng mặt.

Đọc đến đó, mình tự hỏi một câu khá cụ thể: trong tuần vừa rồi, bao nhiêu câu mình nói với người làm cùng là để giải thích ý nghĩa, và bao nhiêu câu chỉ để giục? Mình thử nhớ lại, và tỉ lệ không đẹp như mình nghĩ.

Cuốn sách có những giới hạn nên nói rõ. Năm mươi mốt nguyên tắc là nhiều, và không ít nguyên tắc chồng lên nhau, đọc xong khó nhớ quá năm sáu cái. Đây là kinh nghiệm của một người, kể lại theo trí nhớ và niềm tin của ông, không có khảo sát hay số liệu nào đứng sau. Bối cảnh của Iwata là những thương hiệu lớn, có sẵn sản phẩm được yêu thích và hệ thống đã chạy. Người chủ một SMEs đang lo dòng tiền tháng này sẽ thấy vài lời khuyên hơi xa.

Mình cũng dè dặt với chính chữ “ngôn từ”. Đọc vội, người ta dễ hiểu rằng chỉ cần nói hay là đủ. Thực tế thì ngược lại. Ở một công ty mà lời hứa tăng lương đã trễ ba lần, một bài phát biểu đầy cảm hứng chỉ làm mọi người mệt thêm. Sách nói khá ít về trường hợp lời nói và việc làm của người lãnh đạo lệch nhau, trong khi đó mới là chỗ lòng tin mất nhanh nhất.

Vì vậy mình đọc cuốn này kèm một điều tự bổ sung: lời nói chỉ có sức nặng khi đi sau việc làm. Mình giữ cho mình ba phép thử trước khi mở miệng. Nói về điều mình đã làm, khen điều mình tận mắt thấy, và hứa điều nằm trong tầm mình quyết được.

Cách đọc hợp với cuốn sách là đọc chậm và đọc ít. Mỗi tuần mình chọn một nguyên tắc, thử nó trong một buổi họp giao ban hoặc một lần giao việc, rồi ghi lại đúng câu mình đã nói và phản ứng của người nghe.

Mình nghĩ cuốn sách hợp với người mới lên quản lý, trưởng cửa hàng, trưởng nhóm, và những người chủ vốn kiệm lời đang muốn nói với đội ngũ nhiều hơn. Còn nếu bạn cần một mô hình lãnh đạo có cấu trúc, hoặc đã đọc nhiều sách quản trị Nhật cùng kiểu, bạn sẽ thấy phần lớn nội dung quen thuộc.

Sáng mai, trong câu đầu tiên bạn nói với đội của mình, người nghe sẽ nhận được một yêu cầu, hay một lý do để làm việc ấy cho tử tế?

Link mua sách