Nhà Lãnh Đạo 360 Độ

Mô tả

Góc nhìn Aha

“Em có phải giám đốc đâu mà quyết.” Câu này mình nghe ở rất nhiều phòng họp, thường từ những người quản lý giỏi nhất của công ty. Họ có sếp ở trên, đồng cấp ở hai bên, nhân viên ở dưới, và họ tin rằng vị trí ở giữa ấy là lý do mình chưa làm được gì nhiều. John Maxwell viết hẳn một cuốn sách để nói với họ rằng niềm tin đó sai.

Nhà Lãnh Đạo 360 Độ mở đầu bằng việc gỡ các ngộ nhận của người ở giữa, trong đó lớn nhất là ngộ nhận về vị trí: phải lên tới đỉnh thì mới lãnh đạo được. Sau đó ông nói khá thật về những khó chịu của tầng giữa, như chịu trách nhiệm mà không có toàn quyền, hay phải thực hiện một quyết định mình không tham gia đưa ra.

Phần chính của sách chia việc dẫn dắt thành ba hướng. Dẫn dắt lên trên là giúp sếp của mình thành công, bằng cách tự quản mình thật tốt, gánh bớt việc cho sếp, và biết khi nào nên nói, khi nào nên lùi. Dẫn dắt ngang là giành được sự tin cậy của đồng cấp, những người không có nghĩa vụ phải nghe mình. Dẫn dắt xuống dưới là giúp người trong đội phát huy hết khả năng.

Hướng làm mình nghĩ nhiều nhất là hướng ngang. Với sếp, bạn có quan hệ báo cáo. Với nhân viên, bạn có quyền giao việc. Với đồng cấp, bạn không có gì ngoài uy tín. Maxwell cho rằng ảnh hưởng với người ngang hàng là phép thử thật nhất của năng lực lãnh đạo, vì ở đó chức danh không giúp được bạn.

Làm đào tạo và đồng hành với doanh nghiệp, mình thấy hướng ngang cũng là nơi công ty rò rỉ nhiều nhất. Trưởng phòng kinh doanh nói “bên kho lúc nào cũng chậm”. Trưởng kho nói “bên sale hứa với khách mà không hỏi ai”. Giám đốc nói “hai đứa nó không nói chuyện được với nhau, cuối cùng lại lên anh”. Một việc lẽ ra giải quyết ở tầng giữa trong mười phút thì đi vòng lên đỉnh và mất ba ngày.

Câu hỏi mình tự đặt cho mình khi đọc phần này là mình đã bao giờ dạy ai cách làm việc với người ngang hàng chưa. Phần lớn chương trình cho quản lý dạy cách giao việc, phản hồi, đánh giá, tức toàn kỹ năng nhìn xuống. Kỹ năng nhìn sang và nhìn lên thì gần như để mỗi người tự xoay.

Giới hạn của cuốn sách nằm ở cả hình thức lẫn giả định. Sách dài và lặp, mỗi phần là một chuỗi nguyên tắc được đánh số, đọc đến nguyên tắc thứ mười thì đã quên nguyên tắc thứ ba. Quan trọng hơn, toàn bộ phần dẫn dắt lên trên giả định rằng sếp của bạn là người chịu nghe và muốn bạn giỏi lên. Maxwell có nhắc đến trường hợp làm việc dưới một người sếp kém, nhưng lời khuyên ở đó mỏng. Trong một doanh nghiệp gia đình, nơi người chủ quyết mọi thứ và ít khi đổi ý, nhiều nguyên tắc sẽ khó dùng. Các lời khuyên cũng đến từ kinh nghiệm cá nhân chứ không từ khảo sát nào.

Điều mình bổ sung là trách nhiệm của người đứng đầu. Sách viết cho người ở giữa và đặt gần hết gánh lên vai họ. Nhưng người ở giữa chỉ dẫn dắt được khi biết rõ mình được quyết đến đâu. Nếu người chủ chưa bao giờ nói rõ ranh giới ấy, mọi lời khuyên về chủ động đều thành rủi ro cá nhân cho người quản lý.

Việc nhỏ có thể làm ngay: mời từng quản lý cấp trung ngồi riêng nửa giờ và hỏi ba câu. Việc nào em đang tự quyết? Việc nào em phải hỏi anh chị? Việc nào em không chắc? Cột thứ ba thường dài nhất, và đó là chỗ cần nói chuyện.

Sách hợp với quản lý cấp trung đã làm được một hai năm và bắt đầu thấy bí. Nó cũng là món quà hợp lý mà người chủ tặng cho đội quản lý, miễn là tặng kèm một cuộc trò chuyện. Người mới đi làm hoặc người đang đứng đầu một công ty rất nhỏ, chưa có tầng giữa, sẽ thấy ít liên quan.

Người quản lý cấp trung của bạn đang được quyết đến đâu, và họ có biết điều đó không?

Link mua sách