21 Nguyên Tắc Vàng Của Nghệ Thuật Lãnh Đạo

Mô tả

Góc nhìn Aha

Mười người thì ổn, hai mươi người thì rối, bốn mươi người thì người chủ kiệt sức. Nhiều công ty dừng mãi ở một quy mô dù người đứng đầu rất chăm, rất giỏi và rất tận tâm. Mình từng nghĩ đó là chuyện của thị trường, của vốn, của nhân sự.

John Maxwell đưa ra một cách giải thích khác ngay ở nguyên tắc đầu tiên trong 21 Nguyên Tắc Vàng Của Nghệ Thuật Lãnh Đạo. Ông gọi đó là nguyên tắc cái nắp: năng lực lãnh đạo của một người là cái nắp đậy lên hiệu quả của người ấy và của cả tổ chức. Nắp thấp thì dù người chủ chăm đến đâu, tổ chức cũng không lớn hơn cái nắp ấy được.

Mình dừng ở nguyên tắc này rất lâu, vì nó nói rằng giới hạn của công ty không nằm ở bên ngoài. Nó nằm ở người đứng đầu. Đó là một ý khó nghe, nhưng cũng là một ý dễ chịu theo nghĩa khác: thứ nằm ở mình thì mình còn sửa được.

Cuốn sách có hai mươi mốt nguyên tắc, mỗi nguyên tắc một chương, kèm rất nhiều chuyện kể. Mình không nhớ hết và nghĩ cũng không cần nhớ hết. Ba nguyên tắc mình hay quay lại là ảnh hưởng, quá trình và di sản. Thước đo của lãnh đạo là ảnh hưởng, vì chức danh cho quyền ra lệnh chứ không cho người đi theo. Lãnh đạo được rèn mỗi ngày, không phải trong một ngày. Và giá trị bền lâu của một người lãnh đạo được đo bằng sự kế thừa.

Làm đào tạo và đồng hành với doanh nghiệp, câu mình nghe nhiều nhất có lẽ là “Công ty em mà không có em là không chạy”. Có người nói câu ấy với vẻ mệt mỏi, có người nói với một chút tự hào, có người thêm “em đi vắng ba ngày là điện thoại réo suốt”. Mình hiểu cả hai tâm trạng, vì được cần đến là một cảm giác dễ chịu.

Maxwell khiến mình hỏi lại: công ty không chạy được khi vắng mình, đó là bằng chứng mình giỏi, hay là cái nắp của mình? Câu hỏi này làm mình nghĩ lại về chữ giỏi. Giỏi nghề là làm được việc khó. Giỏi lãnh đạo là làm cho người khác làm được việc khó. Hai thứ ấy không tự động đi cùng nhau, nhiều khi còn cản nhau, vì người càng giỏi nghề càng dễ tự tay làm.

Về giới hạn, hai mươi mốt nguyên tắc là nhiều, và một số chồng lên nhau đến mức khó phân biệt. Chữ “nguyên tắc” trong tên sách, bản gốc còn gọi là quy luật không thể bác bỏ, cũng mạnh hơn những gì sách chứng minh được. Đây là đúc kết từ kinh nghiệm và quan sát của một người viết về lãnh đạo lâu năm, không phải kết quả nghiên cứu. Phương pháp của ông là nêu nguyên tắc rồi kể chuyện minh họa, và các chuyện ấy phần lớn đến từ thể thao, chính trị, kinh doanh và nhà thờ ở Mỹ.

Quan trọng hơn, cuốn sách nói rất rõ người lãnh đạo nên là ai, và nói khá ít về việc làm gì vào sáng thứ Hai. Nâng cái nắp lên bằng cách nào? Với một người chủ doanh nghiệp SMEs, mình nghĩ câu trả lời thực tế nhất là cái nắp được nâng lên mỗi lần mình dạy được một người làm một việc mà trước đó chỉ mình làm được. Nó không được nâng lên bằng việc đọc thêm một cuốn sách về lãnh đạo, kể cả cuốn này.

Từ đó có một câu hỏi đáng giữ cho mỗi quý: việc nào ba tháng trước chỉ mình làm được, mà bây giờ đã có người khác làm được? Nếu câu trả lời là không có việc nào, cái nắp vẫn nằm nguyên chỗ cũ, dù doanh thu quý ấy có tăng. Cách đọc hợp với cuốn này là đọc chậm, mỗi tuần một nguyên tắc, và mỗi lần chỉ tự hỏi mình đang ở đâu so với nguyên tắc ấy.

Sách hợp với chủ doanh nghiệp và quản lý muốn có một bức tranh toàn cảnh về lãnh đạo trước khi đi vào từng kỹ năng. Nếu bạn cần công cụ, hãy đọc nó để biết mình cần đi đâu, rồi tìm sách khác để biết đi bằng gì.

Nhìn vào công ty của mình lúc này, bạn thấy cái nắp nào đang đậy trên nó?

Link mua sách