Ai Che Lưng Cho Bạn

Mô tả

Góc nhìn Aha

“Ở công ty này, còn ai dám nói thật với anh nữa đâu.” Nhiều người chủ từng nghe câu ấy, thường từ một người sắp nghỉ việc, và thường là quá muộn. Keith Ferrazzi nghe phiên bản của riêng ông sau khi đã viết một cuốn sách bán rất chạy về xây dựng quan hệ. Ông quen hàng nghìn người, công ty đang lớn, vậy mà ông thấy mình cô đơn, làm việc quá sức, và không có ai đủ gần để chỉ cho ông biết ông đang sai ở đâu.

Ai Che Lưng Cho Bạn vì thế giống một lời đính chính cho cuốn trước: mạng lưới rộng không thay được vài mối quan hệ sâu. Ferrazzi gọi đó là những mối quan hệ cứu sinh, và cho rằng mỗi người chỉ cần khoảng ba người như vậy. Đó là những người quan tâm đến thành công của bạn đủ để nói thật, và đủ để không cho bạn bỏ cuộc giữa chừng.

Để có họ, ông nêu bốn điều. Hào phóng, tức sẵn lòng giúp và cũng sẵn lòng nhận giúp. Dám để lộ điểm yếu, tức bỏ mặt nạ xuống. Thẳng thắn, tức nói và nghe được sự thật khó nghe. Cuối cùng là trách nhiệm giải trình, tức có người hỏi lại bạn đã làm điều bạn hứa hay chưa.

Điều thứ tư là điều làm mình dừng lại. Nhân viên có sếp để báo cáo, trưởng phòng có giám đốc. Người chủ không báo cáo với ai, nên lời hứa với chính mình là lời hứa dễ bỏ nhất. Không ai hỏi vì sao kế hoạch đào tạo đội ngũ dời sang quý sau lần thứ ba.

Làm đào tạo và đồng hành với doanh nghiệp, mình nghe nỗi cô đơn này dưới nhiều dạng. Người chủ nói “chuyện công ty, nói ra ai hiểu”, hoặc “anh tự biết mình phải làm gì”. Nhân viên thì nói với nhau “sếp quyết rồi, góp ý làm gì”. Càng lên cao, người chủ càng nhận được nhiều lời đồng ý và ít thông tin thật.

Mình tự hỏi: ai là người gần đây nhất nói với mình một điều mình không muốn nghe, và mình đã phản ứng thế nào? Vế sau quan trọng không kém vế trước. Người ta thôi nói thật không phải vì hết quan tâm, mà vì lần trước nói thật đã bị cãi lại hoặc bị lơ đi.

Về giới hạn, có ba điều mình thấy cần nói rõ. Một phần đáng kể của sách dành để giới thiệu chương trình và dịch vụ của chính tác giả. Các bước tìm người đồng hành được viết khá máy móc, như thể niềm tin có thể dựng theo quy trình trong vài tuần.

Điều thứ ba đáng lo hơn. Cởi mở về điểm yếu với người chưa đủ tin cậy có thể gây hại thật, và sách nói về rủi ro ấy chưa kỹ. Ở nơi người ta giữ thể diện cho nhau, việc một người chủ kể nỗi sợ của mình trước nhóm bạn kinh doanh không phải lúc nào cũng được đón nhận như trong sách. Bằng chứng mà Ferrazzi đưa ra chủ yếu là chuyện của ông và của khách hàng ông, nên bạn hãy xem đó là kinh nghiệm, chưa phải nghiên cứu.

Mình bổ sung một cách bắt đầu nhỏ hơn con số ba. Một người, một cam kết, một cuộc hẹn mỗi tháng. Người ấy nên ở ngoài công ty và không có lợi ích gì từ quyết định của bạn, vì nhân viên rất khó nói thật với người trả lương cho mình. Mỗi lần gặp chỉ cần hai câu: tháng trước bạn hứa gì, và bạn đã làm đến đâu.

Còn một việc bạn làm được ngay trong tuần là đổi cách hỏi. Thay vì “em thấy sao”, một câu rất dễ được trả lời bằng “dạ ổn”, bạn hỏi “nếu là anh, em sẽ làm khác điều gì”. Câu hỏi thứ hai cho người kia một lối để nói thật mà không phải chê thẳng.

Sách hợp với chủ doanh nghiệp đang thấy càng lên cao càng ít người nói thật với mình, và với người vừa lên vị trí quản lý đầu tiên. Nếu bạn khó chịu với sách có nhiều phần tự giới thiệu dịch vụ, hãy đọc bốn điều cốt lõi rồi dừng.

Ba người nào có thể nói với bạn điều bạn không muốn nghe, và lần gần nhất bạn hỏi họ là khi nào?

Link mua sách