5 Điểm Chết Trong Teamwork

Mô tả

Góc nhìn Aha

Cuộc họp kết thúc lúc mười một giờ, ai cũng gật đầu, không ai phản đối. Ra đến hành lang, hai người nói nhỏ với nhau rằng kế hoạch ấy không khả thi, và tuần sau không ai làm đúng như đã thống nhất. Nếu bạn từng ngồi trong một cuộc họp như vậy, bạn đã gặp gần đủ năm điểm chết mà Patrick Lencioni mô tả.

5 Điểm Chết Trong Teamwork là một câu chuyện ngụ ngôn kinh doanh. Kathryn Petersen nhận ghế giám đốc điều hành ở DecisionTech, một công ty công nghệ có nhiều tiền, nhiều người giỏi, và vẫn đang thua những đối thủ yếu hơn. Phần lớn cuốn sách là các buổi họp ngoài công ty, nơi bà buộc ban lãnh đạo nhìn vào cách họ làm việc với nhau.

Năm điểm chết xếp thành một kim tự tháp. Dưới cùng là thiếu niềm tin, tức không ai dám để lộ điểm yếu của mình. Vì không tin nhau nên mọi người sợ xung đột và chọn sự hòa thuận giả. Không được tranh luận thật thì không ai cam kết thật, không cam kết thì chẳng ai nhắc ai về trách nhiệm. Trên đỉnh, mỗi người lo cho kết quả và vị thế của riêng mình thay vì kết quả chung.

Điều làm mình dừng lại là cách Lencioni định nghĩa niềm tin. Đó không phải là tin rằng đồng đội làm được việc. Đó là dám nói “em sai rồi”, “em không biết”, “em cần giúp” mà không sợ bị dùng điều ấy chống lại mình. Ông cũng nói rõ ai phải làm điều đó đầu tiên: người đứng đầu. Một người sếp chưa bao giờ nhận sai trước đội thì không thể đòi đội thành thật với nhau.

Làm đào tạo và đồng hành với doanh nghiệp, mình hay nghe chủ doanh nghiệp tự hào rằng “đội anh đoàn kết lắm, chưa bao giờ cãi nhau”. Mình cũng hay nghe nhân viên nói “em có ý kiến nhưng thôi, nói ra mất lòng”, hoặc “sếp quyết rồi thì mình làm thôi”. Đặt ba câu cạnh nhau sẽ thấy sự yên ắng trong phòng họp không phải lúc nào cũng là đồng thuận.

Vì vậy mình tự hỏi: lần gần nhất mình nói “anh sai rồi” trước cả đội là khi nào? Mình nhớ ra được vài lần, và cũng nhớ ra nhiều lần mình biết mình sai nhưng chỉ lặng lẽ sửa. Sửa lặng lẽ thì việc vẫn xong. Chỉ có điều đội không học được rằng ở đây nhận sai là chuyện bình thường.

Về giới hạn, cần nhớ đây là một câu chuyện hư cấu. Mô hình năm tầng đến từ kinh nghiệm tư vấn của tác giả, không phải từ một nghiên cứu có đối chứng, nên bạn hãy xem nó như một giả thuyết hữu ích hơn là một quy luật. Kim tự tháp cũng gọn và tuyến tính quá mức. Đội nhóm thật thường vướng nhiều tầng cùng lúc. Các bài tập xây niềm tin ở cuối sách rất dễ thành hình thức nếu sếp chỉ tổ chức cho đội làm mà bản thân không tham gia thật. Ở một môi trường trọng thể diện và thứ bậc, việc yêu cầu mọi người phơi điểm yếu trước mặt sếp còn có thể phản tác dụng.

Điều mình bổ sung là quy mô. Lencioni viết cho một ban lãnh đạo ngồi chung phòng trong vài ngày. Trong doanh nghiệp nhỏ, niềm tin hiếm khi được xây ở một buổi họp ngoài công ty. Nó được xây hoặc bị phá trong ba mươi giây sau khi một người báo tin xấu. Công thức của mình vì thế rất ngắn: cảm ơn trước, hỏi sự việc sau, bàn nguyên nhân sau cùng. Giữ được thứ tự ấy vài chục lần liên tiếp thì đội bắt đầu nói thật.

Mình đọc cuốn này nhanh, vì nó viết như tiểu thuyết. Một việc nhỏ có thể làm ngay là cho cả ban quản lý tự chấm điểm riêng, rồi đặt các bảng điểm cạnh nhau. Chỗ điểm của sếp lệch xa điểm của đội thường là chỗ đáng nói chuyện nhất.

Sách hợp với ban quản lý từ ba đến mười người muốn cùng đọc một cuốn rồi cùng ngồi lại. Nếu bạn làm việc một mình, hoặc đang cần công cụ xử lý một nhân sự cụ thể, cuốn này không giải quyết được việc đó.

Trong cuộc họp gần nhất của bạn, điều gì đã không được nói ra?

Link mua sách